Know How – Finanzcontrolling

Hendrik Suilmann und Thomas Leßenich im Interview zum Thema Finanzcontrolling

Die Ausnahmesituation während der Corona-Pandemie stellte viele Unternehmen vor Herausforderungen im Bereich des Controllings. Ausbleibende Einnahmen und mangelnde Planbarkeit führten dazu, dass es vermehrt galt, das unternehmensweite Finanzcontrolling auszubauen. Da uns diese Herausforderungen in letzter Zeit häufiger von unseren Kunden und Kooperationspartnern gespiegelt wurden, thematisieren wir den Bereich Finanzcontrolling nun in einem neuen Experteninterview. Dazu haben uns Hendrik Suilmann (ehem. Geschäftsführung) und Thomas Leßenich (ehem. F&C) einen tieferen Einblick in ihre Erfahrungen und Empfehlungen gegeben, um ihre zu teilen.

Wie seid ihr zu Experten im Bereich Finanzcontrolling bei OSCAR geworden?

H: Durch OSCAR ergab sich für mich die Möglichkeit, ein Jahr als Analyst in einem Großprojekt für einen großen IT-Dienstleister aktiv zu sein und seine bestehenden Großverträge zu analysieren, Irritationen zu identifizieren und die spätere Neukonzeption der Vertragswerke zu begleiten. Durch die tiefen Einblicke in die Kosten-und-Leistungsstrukturen sehr umfangreicher Verträge wuchs das Interesse an der Gesamtthematik des Controllings. In dem von mir begleiteten Projekt endete dies in der eigenständigen Konzeption und Implementierung einer Projektplattform, welche sowohl einen Gesamtüberblick als auch granulare Transparenz über jede einzelne Kostenposition ermöglichte und ein automatisiertes Berichtswesen an den Vorstand generierte. Im Späteren Verlauf meiner OSCAR Zeit wurde das Thema des Finanzcontrollings besonders in der Geschäftsführung elementar. Sowohl Themen wie die Jahresplanung, als auch Monatsberichte oder Liquiditätsplanungen waren wesentlicher Bestandteil der Aufgaben unseres Teams.

T: In der Abteilung für Finanzen & Controlling übernimmt man bei OSCAR von Anfang an eine hohe Verantwortung in den verschiedensten Aufgabenbereichen des Controllings und Reportings. Das eigenverantwortliche und selbständige Arbeiten in der Abteilung konfrontiert mich täglich mit vielen, neuen und interessanten Herausforderungen. Ähnlich wie Hendrik, habe ich so einen schnellen und intensiven Einstieg in und hinter die Kosten- und Leistungsstruktur des Unternehmens erhalten. Die oben genannten Aufgabenbereiche werden in unserer Abteilung gesteuert und in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung optimiert. Mit der Überwachung des Liquiditätsmanagement, des Reportings der monatlichen Erfolgsrechnung und der Jahresplanung potenzierten sich die Kenntnisse innerhalb kürzester Zeit. Infolgedessen entwickelte sich neben der Kompetenz fortlaufend das Verständnis für die Bedeutsamkeit eines aussagekräftigen Finanzcontrollings.

Was macht eurer Erfahrung nach ein „gutes“ Finanzcontrolling aus?

T: Eine wichtige Grundlage für ein gutes Finanzcontrolling sind valide Datenquellen. Aufbauend auf Analysen der Daten können kausale Zusammenhänge von externen und internen Einflüssen erstellt und unternehmensspezifische KPIs (Key Performance Indicators) überwacht werden. Des Weiteren können nicht nur Aussagen über die aktuelle Unternehmenssituation, sondern auch Prognosen für die zukünftige Entwicklung abgeleitet werden.

H: Zudem ist es wichtig mit Hilfe des Finanzcontrollings eine gewisse Kontinuität im Unternehmen zu wahren aber gleichzeitig auch auf mögliche Anpassungen reagieren zu können. Mögliche oder noch nicht entstandene Gefahren sollen so frühzeitig greifbar und bestmöglich skalierbar gemacht werden. Meist ist es sinnvoll, das Finanzcontrolling sowohl zur Ergebnissteuerung als auch zur Liquiditätssteuerung zu verwenden. Die Ergebnissteuerung umfasst hierbei die Messung der finanziellen Performance des Unternehmens. So können aufbauend auf einer granular aufgelisteten und sowohl auf Erfahrungswerten als auch Zukunftsannahmen basierten Umsatzplanung die Erreichung der eigens gesetzten Zielvorgaben überwacht und somit frühzeitig bewertet werden. Die Liquiditätssteuerung ermöglicht indes ebenfalls aufbauend auf einer rollierenden Kostenplanung frühzeitige Steuerungsmöglichkeiten zum Schutz der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Durch eine valide Liquiditätsplanung und ein aufbauendes Liquiditätscontrolling wird die frühzeitige Identifikation von Risikofaktoren ermöglicht. So werden Kostentreiber aufgezeigt und deren kurz-, mittel- und langfristige Einwirkungen auf das Unternehmen dargelegt. Im Zusammenspiel können somit sowohl Risikofaktoren fortlaufend überwacht als auch Schutzmaßnahmen frühzeitig abgeleitet werden.

Wie würdet ihr den Einfluss eines Finanzcontrollings auf ein Unternehmen beschreiben?

T: Das Finanzcontrolling ist ein maßgebliches Werkzeug zur Unternehmenssteuerung und die wesentliche quantitative Säule für eine valide Einschätzung der finanziellen Gesundheit eines Unternehmens. Darüber hinaus ist es das finanzielle „Regelwerk“ eines Unternehmens und die Grundlage der Entscheidungsfindung für die verschiedensten Bereiche in einem Unternehmen. Es lokalisiert neben möglichen Entwicklungs- und Chancenpotenzialen auch potenzielle Gefahrenstellen oder Optimierungspotenziale. So können beispielhaft Investitionen überwacht und deren Erfolgsmessung sichergestellt werden. Dies reduziert Risiken und ermöglicht gleichzeitig eine frühzeitige Offenlegung von Überinvestitionen sowie die entsprechende Ableitungen von Exitstrategien durch die quantitative Bewertung der IST-Situation und aufbauender Prognosen. Dies lässt sich auf jegliche Unternehmensbereiche anwenden und kann somit die Beibehaltung des Überblicks auch bei komplexen Strukturen sicherstellen.

H: Natürlich ist die Liquiditätskontrolle und Erfolgsmessung der Unternehmensperformance ein maßgeblicher Faktor zur Steuerung des Unternehmens über qualitative Faktoren hinaus. Die Unternehmenssituation kann dadurch fortlaufend bewertet werden und verschiedenen Stakeholdern Einblick ermöglichen. Das Finanzcontrolling ermöglicht nicht nur ein schnelles, reaktives Handeln, sondern auch die Ausarbeitung von präventiven Maßnahmen für die Sicherung liquider Mittel. Dies lässt sich gut an einem metaphorischen Beispiel verdeutlichen: Vergleicht man eine Autofahrt am Tag bei Sonnenschein mit einer Autofahrt in der Nacht bei schlechtem Wetter, lassen sich mögliche Gefahren am Tag doch meist frühzeitiger erkennen. Genau diesen Ansatz verfolgt das Finanzcontrolling.

Wann ist eurer Meinung/Erfahrung nach für ein Unternehmen sinnvoll, sich im Bereich Finanzcontrolling externe Experten zu Rate zu ziehen?

H: Mit dem Wachstum eines Unternehmens wachsen meist auch die Strukturen und Komplexitätsgrade des Finanzcontrollings. Meist besitzen Unternehmen dies zwar und bauen es stetig aus, jedoch zeichnen sich sehr komplexe und aufwendige Strukturen ab, um eine fortlaufend valide Bewertung zu ermöglichen. Dies liegt meist daran, dass sowohl die zuliefernden Strukturen innerhalb eines Unternehmens wachsen als auch dass die Datenquellen und Quellsysteme oftmals verschiedenster Herkunft sind. Anwendbar ist dieses Beispiel sowohl auf die Planung als auch die Kontrolle finanzieller Vorgaben und Mittel. Nach gewissen Abständen kann es Sinn machen, diese Strukturen zu überdenken und entsprechend zu optimieren, um Zeit und Ressourcen zu schonen. Hierbei kann eine externe Perspektive neue Erkenntnisse und Sichtweisen ermöglichen sowie eine Ressourcenerleichterung schaffen, durch welche diese Neukonzeption in einem überschaubaren Zeit- und Kostenrahmen ermöglicht wird, während sich die Mitarbeiter weiterhin auf das wichtige und notwendige Tagesgeschäft konzentrieren können.

T: Ein zweiter Faktor ist natürlich das Fachwissen. Personen, welche intensive Bildung in den Bereichen der Finanzen und des Controllings genossen haben, bringen Fachwissen zur effizienten Lösung der Herausforderungen mit und ermöglichen eine ganzheitliche Betrachtung und Identifikation der wesentlichen Strukturen. Bei jungen und vielleicht auch nicht ganz so erfahrenden Unternehmen kann es auch die eingeschränkte Expertise sein, die den Raum für eine externe Beratung eröffnet. Die Beratung ermöglicht hier einen erleichterten Einstieg bei generellen oder auch spezifischen auftretenden Fragen und Problemen. Externe Expertise zu beanspruchen sollte daher nicht den Anschein eines „Hilferuf“ erwecken. Vielmehr spiegelt es den verantwortungsbewussten Umgang hinsichtlich der internen Weiterentwicklung wider.

Was ist eurer Meinung nach der Vorteil OSCARs für die Beratung im Bereich Finanzcontrolling?

H: OSCAR bietet als beratende Instanz nicht nur das aktuelle Fachwissen in dem vorliegenden Bereich, sondern kann durch eine unvoreingenommene Sichtweise bestehende Strukturen schnell überdenken. Hierbei schauen wir kundenspezifisch, welche Herausforderung vorliegt und schauen darauf aufbauend, welches Projekt und welcher Projektrahmen sinnvolle und kosteneinsparende Ergebnisse schafft. Dadurch, dass wir als Digital Natives aufgewachsen sind, ermöglichen wir hierbei eine schnelle Integration von Digitalisierungspotenzialen. Wir unterstützen bei der Auswahl geeigneter Anbieter und ermöglichen umfangreiche Analysen der bestehenden Strukturen. Sowohl bei der Verschlankung von Berichtswesen als auch bei der ganzheitlichen Bewertung und Neukonzeption dieser zeigen unseren hochmotivierten Experten neue Wege auf. Somit bieten wir nicht nur auf konzeptioneller Ebene unsere Hilfe an, sondern scheuen uns auch nicht davor, komplexe Strukturen zu durchdringen und diese zu optimieren.

T: Da stimme ich Hendrik in Gänze zu. Durch die beschriebenen Strukturen ermöglichen wir unseren Kunden sowohl eine neue Sichtweise auf die Thematik als auch eine Umsetzbarkeit der Ansätze durch die Entlastung der internen Kapazitäten. Diese Ansätze können sich von der Validierung bestehender Datenquellen über die Optimierung existierender Controlling-Strukturen oder der Durchführung umfangreicher Case-Aufstellungen bis hin zur gesamtheitlichen Bewertung und aufbauenden Neukonzeption des Finanzcontrollings bewegen. Dadurch schaffen wir jedem Kunden für seine individuelle Situation den bestmöglichen Mehrwert.

Autor: Lorna Lenzen